Die Zahl der MarTech-Lösungen hat sich in rund 15 Jahren verhundertfacht. Die Organigramme im Marketing sehen dagegen aus wie vor 20 Jahren. Ein Gedankenexperiment auf der grünen Wiese.
Von 150 auf über 15.000. Und das Organigramm?
Als Scott Brinker 2011 seine erste Marketing Technology Landscape veröffentlichte, standen darauf rund 150 Lösungen. In der Ausgabe von 2025 sind es 15.384. Das ist mehr als das Hundertfache in knapp 15 Jahren.
Die Menge ist dabei noch das kleinere Thema. Die Tools sind erwachsen geworden. Customer Data Platforms führen Daten aus allen Quellen zusammen, Email-Tools heißen heute Marketing Automation oder Customer Engagement Platforms, weil sie weit mehr können als Newsletter zu versenden, und AI erzeugt inzwischen Texte, Bilder und Segmente und steuert Kampagnen selbst aus. Marketing kann heute deutlich mehr als vor 15 Jahren. Es ist dafür auch deutlich komplexer geworden.
Und die Marketing Organisationen? Ein Blick ins Organigramm reicht: Head of Search, Head of Social, Head of CRM & Loyalty, Head of Performance Marketing. Im Kern wie vor 20 Jahren, ergänzt um ein paar Kästchen für Daten und MarTech, die irgendwo daneben hängen.
Schon kurios, dass ausgerechnet die Kreativbranche so wenig Ideen für eine neue Organisation gefunden hat. Ganz überraschend ist es andererseits auch nicht. Viele Geschäftsmodelle sind selbst an Kanälen ausgerichtet: die Social-Agentur, die Performance-Agentur, die CRM-Agentur. Wer am Kanal verdient, stellt den Kanal ungern als Organisationsprinzip infrage.
Das eigentliche Problem: Marketing ist nach Kanälen gebaut
Die meisten Marketing-Organisationen sind bis heute entlang ihrer Kanäle aufgestellt. Daraus entstehen zwei Probleme, die jeder kennt, der einmal in so einer Struktur gearbeitet hat.
Silos
Die Paid-Social-Kampagne weiß nicht, was im E-Mail-Kanal gerade passiert. Stell dir eine Kundin vor, die am Montag den Rabatt-Newsletter bekommt, am Dienstag eine Retargeting-Anzeige zum Vollpreis sieht und am Mittwoch gefragt wird, wie zufrieden sie mit uns ist. Jeder Kanal hat seinen Job gemacht. Das Ergebnis ist trotzdem Chaos.
Redundanz
Weil jeder Kanal für sich plant, wird dieselbe Arbeit mehrfach gemacht. Die Audience Definition entsteht pro Kanal, Assets und Content werden pro Kanal erstellt oder angepasst, UX-Analysen laufen pro Kanal. Gleiche Arbeit, leicht unterschiedliche Ergebnisse, die am Ende nicht zusammenpassen.
Und ein echtes Journey Management, also die richtige Botschaft zur richtigen Zeit am richtigen Touchpoint? Fehlanzeige. An der Technologie liegt es nicht, die gibt es seit Jahren. Es fehlt jemand, der dafür zuständig ist.
Wenn niemand die Journey verantwortet, müssen sich alle Kanalverantwortlichen untereinander abstimmen. Bei vier Kanälen sind das sechs Schnittstellen. Bei acht Kanälen schon 28. Jedes neue Tool und jede neue Journey legt noch etwas drauf. In so einer Struktur muss man tatsächlich immer mehr reden. Das ist keine Lösung, das ist der Konstruktionsfehler.
Was Marketing von der agilen Softwareentwicklung lernen kann
Kampagnen sind technisch komplexer geworden und wir müssen sie zunehmend als vernetzte Journeys denken. Genau vor diesem Problem stand die Softwareentwicklung schon vor Jahren: komplexe, vernetzte Systeme, viele Beteiligte, hohe Geschwindigkeit. Die Antwort dort waren kleine, schlagkräftige agile Teams mit einem Product Owner im Zentrum. Der PO priorisiert, entscheidet und verantwortet das Ergebnis. Die Fachleute um ihn herum liefern zu.
Damit kein Missverständnis entsteht: Ich will keine Daily Stand-ups und Sprint-Reviews ins Marketing kopieren. Agilität ersetzt kein Operating Model. Spannend ist das Prinzip dahinter. Eine Person verantwortet ein Ergebnis von Anfang bis Ende und bedient sich dafür an Fähigkeiten, die ihr zuarbeiten.
Wer ist der Product Owner im Marketing? Richtig. Diese Rolle gibt es heute faktisch nicht. Channel Owner verantworten ihren Kanal. Kampagnenmanager koordinieren oft eher Termine als Journeys. Und CRM-Teams kommen der Sache zwar am nächsten, sind aber meistens auf die Owned Kanäle beschränkt.
Mein Modell: Journey Manager im Zentrum, Hubs drumherum
Auf der grünen Wiese würde ich die Organisation um die Journey herum bauen, nicht um den Kanal.
Journey Manager
Im Zentrum stehen ein oder mehrere Journey Manager, eine Art Product Owner fürs Marketing. Hier laufen alle Fäden zusammen. Ein Journey Manager verantwortet eine oder mehrere Journeys von Anfang bis Ende: Ziel und KPIs, Ablauf und Logik, Botschaften und Timing. Er definiert die Cases und bestellt dafür die Services der Hubs.
Data & Audience Hub
Hier entsteht das Audience Design für die gesamte Journey, nicht für einen einzelnen Kanal. Dazu gehören die Datengrundlage, Segmente und Trigger sowie Analyse und Erfolgsmessung über alle Touchpoints hinweg, inklusive der UX-Analysen, die heute in jedem Kanal einzeln laufen.
Content Hub
Der Content Hub liefert Botschaften, Assets und Inhalte für alle Touchpoints einer Journey. Modular gedacht, damit dieselbe Botschaft in der E-Mail, auf Social und auf der Website funktioniert, ohne dreimal neu erfunden zu werden.
Channel Hub
Hier sitzt das Kanal-Know-how: Plattformen, Kampagnen-Setup, Aussteuerung, Media. Der Channel Hub unterstützt die operative Umsetzung über alle Kanäle hinweg. Die Kanal-Expertise verschwindet also nicht. Sie gibt nur nicht mehr die Struktur der ganzen Organisation vor.
Brand Hub
Die Klammer um alles bildet der Brand Hub. Er hält Marke, Positionierung, Tonalität und Gestaltung zusammen und sorgt dafür, dass viele Journeys am Ende trotzdem nach einer Marke klingen.
Das entscheidende Prinzip: Der Journey Manager definiert die Journeys und bedient sich an den Services der Hubs. Die Hubs arbeiten ihm zu, nicht umgekehrt.
Bereit für den nächsten Schritt?
Marketing Transformation | Operating Model | Customer Experience | Data & AI
"Hubs sind nicht neu." Stimmt, aber ...
Von der einen oder anderen Seite dürfte jetzt der Einwand kommen, dass Hubs, Kompetenzzentren und Shared Services nicht neu sind. Das stimmt. Neu ist, wie die Hubs zuarbeiten und wer sie ansteuert.
Klassische Kompetenzzentren arbeiten in der Praxis oft den Kanälen zu und verstärken damit die Kanallogik, statt sie aufzulösen. In meinem Modell arbeiten die Hubs für die Journey, und der Journey Manager ist ihr Auftraggeber. Damit das funktioniert, braucht jeder Hub ein klares Leistungsversprechen: Was liefert er, in welcher Zeit, in welcher Qualität. Ohne das wird aus dem Hub schnell eine Ticket-Warteschlange, und dann wird wieder geredet. Diesmal über Prioritäten.
Was das bringt
Ein Journey, eine Stimme.
Der Kunde erlebt eine konsistente Journey statt paralleler Kanalbotschaften. Kein Kommunikations-Chaos, keine Kanal-Silos, sondern eine Stimme zum Kunden.
Keine redundante Arbeit.
Das Audience-Team baut das Audience Design einmal für die ganze Journey. Der Content Hub stellt die Inhalte dafür bereit. Der Channel Hub setzt über alle Kanäle hinweg um. Jede Aufgabe wird einmal gemacht, von den Leuten, die sie am besten können.
Klare Verantwortung.
Das ist vermutlich der größte Vorteil. Für jede Journey gibt es genau eine Person, die entscheidet. Kein endloses Zerreden, kein Abholen aller Channel Owner, bevor sich irgendetwas bewegt. Entscheidungen fallen dort, wo die Verantwortung liegt. So bleibt die Organisation beweglich, obwohl die Komplexität weiter steigt. Und die Time-to-Launch bleibt endlich.
Der Vorteil, der in den nächsten Jahren zählt: Agents
Das Modell hat noch einen weiteren Effekt, der für die kommenden Jahre entscheidend sein dürfte.
Die Rollen sind nicht mehr nach Kanälen geschnitten, sondern nach Aufgaben und Tätigkeiten. Das ist die Voraussetzung, um AI Agents sinnvoll und nachhaltig in die Workflows zu integrieren.
In einer Kanal-Organisation müsste man für jeden Kanal eigene Agents bauen, die im Zweifel wieder dieselbe Arbeit nebeneinander erledigen. In einer Hub-Organisation ist die Aufgabe klar umrissen: Baue das Audience Design für diese Journey. Erstelle Varianten für diese fünf Touchpoints innerhalb der Brand Guidelines. Solche Aufträge lassen sich an Agents übergeben.
Konsequent zu Ende gedacht, könnten der Content Hub und der Audience Hub in absehbarer Zeit zu großen Teilen von Agents getragen werden. Dort arbeiten dann weniger Menschen, die die Arbeit selbst machen, und mehr Menschen, die die Agents weiterentwickeln, die Qualität sichern und für das Ergebnis geradestehen. Der Brand Hub liefert die Leitplanken, an denen sich die Agents orientieren.
Bei den Kanälen sieht es anders aus. Nicht, weil dort keine AI arbeitet. Die großen Werbeplattformen automatisieren ihre Aussteuerung längst selbst. Aber das ist ihre AI, nach ihren Regeln, in ihrem Garten. Ein eigener Agent kommt dort meist nur bis zum Zaun. Die Walled Gardens bleiben deshalb erst einmal eine Barriere, die sich für die eigene AI schwer überwinden lässt.
Eine Voraussetzung gilt für alle Hubs: saubere Daten, klare Freigabeprozesse und eine AI Governance, die diesen Namen verdient.
Ohne das skaliert der Agent vor allem eines, nämlich Fehler.
Und wo bleibt die Marketing-Leitung?
Eine Frage bleibt offen. Wo ist in diesem Modell eigentlich die Marketing-Leitung, und braucht es sie überhaupt noch?
Ja. Jemand muss die Unternehmensstrategie in eine Marketingstrategie übersetzen und festlegen, worauf sich die Kommunikation konzentriert. Und es gibt eine Frage, die kein einzelner Journey Manager beantworten kann: Was passiert, wenn ein Kunde in mehrere Audiences und damit in mehrere Journeys fällt? Wer gewichtet und priorisiert die Flows gegeneinander? Wer entscheidet, wenn drei Journey Manager in derselben Woche dieselben Leute im Content Hub brauchen?
Das ist die Aufgabe der Marketing-Leitung. Ihre Rolle verschiebt sich dabei. Weniger Moderation zwischen Kanal-Fürstentümern, mehr Verantwortung für das Portfolio aller Journeys, für Prioritäten, Budgets und Kapazitäten. In der Software-Welt entspricht das eher dem Head of Product als dem Projektleiter. Ich würde sogar sagen: Die Rolle wird wichtiger als heute.
Die Achillesfersen des Models
Kein Modell ohne Risiken. Drei Stellen würde ich von Anfang an im Blick behalten.
Der Journey Manager als Flaschenhals. Wer einer Person zu viele Journeys gibt, baut sich das nächste Nadelöhr. Lieber wenige, wirklich relevante Journeys sauber führen als alles ein bisschen.
Budget und Governance. Solange die Mediabudgets bei den Kanälen liegen, liegt dort auch die Entscheidungsmacht. Ein Journey Manager ohne Budgetverantwortung oder zumindest echtes Mitspracherecht bleibt ein Koordinator mit schönem Titel.
Die Rolle gibt es noch nicht. Ein guter Journey Manager versteht Kunden, Daten und Technologie und kann sich durchsetzen. Solche Leute findet man selten fertig am Markt. Man muss sie meistens entwickeln, und das kostet Zeit.
Und wenn du nicht auf der grünen Wiese stehst?
In der Regel stehen Unternehmen nicht auf der grünen Wiese, außer sie sind ein Start-Up. Sie haben gewachsene Teams, laufende Verträge mit Agenturen und Kanalverantwortliche, die ihren Job bis hierhin ja super gemacht haben. Deshalb würde ich in der Realität damit starten, eine einzelne Journey mithilfe virtueller Hubs zu koordinieren.
Such dir eine Journey mit echtem Business Value, zum Beispiel das Onboarding neuer Kunden. Benenne einen Journey Manager und gib ihm echte Entscheidungsbefugnis. Stell die Hubs zunächst virtuell aus bestehenden Teams zusammen. Und miss nach ein paar Monaten nüchtern, was sich verändert hat: Time-to-Launch, Abstimmungsaufwand, Ergebnis beim Kunden. Dann weißt du, ob sich der nächste Schritt lohnt.
Bereit für den nächsten Schritt?
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Fazit
Die Kanal-Organisation ist kein Fehler. Sie war über viele Jahre eine vernünftige Antwort auf ein Marketing, in dem jeder Kanal eigene Spezialisten und eigene Tools brauchte. Viele Teams holen aus dieser Struktur bis heute erstaunlich viel heraus, oft mit großem persönlichen Einsatz.
Die Aufgabe hat sich allerdings verändert. Kunden bewegen sich selbstverständlich zwischen den Kanälen, und Daten und AI verbinden längst, was organisatorisch noch getrennt ist. Damit verschiebt sich auch die Frage, um die eine Marketing Organisation herum gebaut sein sollte: weg vom einzelnen Kanal, hin zur Journey und zu den Fähigkeiten, die sie braucht.
Und das Reden? Das bleibt wichtig. Es fühlt sich nur anders an, wenn klar ist, wer am Ende entscheidet.
Wie ist deine Marketing Organisation heute aufgestellt, und gibt es bei euch bereits eine Rolle für die ganzheitliche Journey? Falls nicht, lass uns die Transformation gemeinsam gestalten.