Transformation

Stell dir Folgendes vor: Ein Supermarkt führt Selbstbedienungskassen ein. Große Investition, neue Technik, alles glänzt. Und dann stellt die Filialleitung einfach weiterhin eine Kassiererin oder einen Kassierer neben jede einzelne SB-Kasse. Zur Sicherheit, wie man so schön sagt.

Das ergibt überhaupt keinen Sinn? Stimmt. Die ganze Idee der Selbstbedienungskasse ist doch, Abläufe anders zu organisieren – weniger Personal an der Kasse selbst, dafür vielleicht eine Aufsichtsperson für mehrere Kassen gleichzeitig, dazu Kameras, ein anderes Diebstahlschutz-Konzept, andere Wege durch den Laden. Die Technologie verändert nicht nur einen Arbeitsschritt, sie verändert das ganze Setting drumherum. Macht man das nicht, hat man am Ende doppelte Kosten und den Nutzen von gar nichts.

Klingt logisch? Jetzt der Realitätscheck: Genau das passiert im Marketing seit rund 20 Jahren – nur dass es kaum jemandem auffällt.

Ein Blick auf die Zahlen von Scott Brinker lohnt sich: 2011 gab es rund 150 Marketing-Technologie-Anbieter, die er für seine Übersicht gezählt hat. Heute sind es über 15.000. Fünfzehntausend. Das ist eine völlig andere Liga.

DMPs, CDPs, CEPs und welche Ps dir sonst noch einfallen – die Möglichkeiten, die uns heute zur Verfügung stehen, hätten sich Marketingverantwortliche vor 20 Jahren nicht mal ausmalen können. Ehrlich gesagt, teilweise auch vor 10 Jahren nicht.

Und jetzt kommt der Teil, der eigentlich in jedem Strategie-Meeting mal laut ausgesprochen werden sollte: Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Organisationsstrukturen im Marketing haben sich in dieser Zeit praktisch nicht verändert.

Was sich verändert hat, ist der Umfang der Aufgaben. Jede neue Tool-Generation bringt neue Features, neue Dashboards, neue Reportings, neue Schnittstellen – und die landen im Zweifel einfach on top auf den bestehenden Rollen. Der Social-Media-Manager von 2010 macht heute im Grunde dasselbe wie damals, nur eben mit KI-Textgeneratoren, drei zusätzlichen Analyse-Tools und doppelt so vielen Kanälen. Neu verteilt oder neu gedacht wurde dabei selten etwas.

Ein Beispiel, das mir in Projekten ständig begegnet: Dank moderner Datenarchitekturen, CDPs und KI sind heute personalisierte, kanalübergreifend konsistente Customer Journeys technisch längst möglich. Ein Kunde bricht den Warenkorb online ab, bekommt eine relevante Push-Nachricht, sieht am nächsten Tag eine passende Anzeige, und im Newsletter wird plötzlich genau das Produkt beworben, das er sich angeschaut hat. Technisch: kein Hexenwerk mehr.

Aber wer orchestriert das eigentlich? Schau dir mal ein x-beliebiges Marketing-Organigramm an. Es gibt einen Social-Media-Manager, einen SEA-Manager, jemanden für E-Mail-Marketing, vielleicht noch CRM. Aber die Rolle, die kanalübergreifend die eine Journey verantwortet, die es steuert, wenn ein Nutzer zwischen den Kanälen wechselt – die gibt es in den meisten Organigrammen schlicht nicht. Jeder sitzt in seinem Kanal-Silo und optimiert dort vor sich hin, während die Technologie längst kanalübergreifend denkt.

Der Denkfehler, den ich immer wieder sehe: Man investiert in Technologie und hofft, dass sich die Organisation quasi von selbst mitentwickelt. Das ist aber nicht die Realität. Strukturen, Rollenprofile und Verantwortlichkeiten verändern sich nicht durch ein neues Tool-Update, sondern nur, wenn man sie aktiv neu denkt. Die heutigen Marketing Organigramme bilden die technische Realität der Möglichkeiten heute nicht mehr ab.

Die gute Nachricht: Das ist lösbar. Die schlechte Nachricht: Es passiert nicht von allein, und „wir schulen alle mal auf das neue Tool“ reicht dafür nicht aus.

Genau an dieser Schnittstelle zwischen neuer Technologie und alter Organisationsstruktur setzt meine Beratung an: Ich unterstütze Marketingabteilungen dabei, ihre Organisation, Rollen und Prozesse so weiterzuentwickeln, dass sie zu dem passen, was heute technisch längst möglich ist – kurz gesagt, sie wirklich daten- und KI-ready zu machen. Wenn dich das Thema in deiner eigenen Organisation umtreibt, lass uns reden.