Warum deine OKRs wie ein Buzzword-Bingo aussehen
Stelle dir vor, ein Geschäftsführer beschließt, das Micro-Management aus dem Industriezeitalter durch moderne, KPI-gestützte Führung zu ersetzen. Das Schlagwort heißt Empowerment. Die Abteilungsleiter sollen mit ihren Teams ein OKR-Dashboard erarbeiten, das zeigt, wie jeder Bereich zu den Unternehmenszielen beiträgt. Deadline: in zwei Wochen.
Damit ist der Fehler schon gemacht, bevor jemand ein Objective formuliert hat. Empowerment per Terminvorgabe ist ungefähr so befreiend wie „Sei spontan!“ auf einer Einladung.
Kurz erklärt: Was sind OKRs?
OKR steht für Objectives and Key Results. Ein Objective beschreibt qualitativ, wo man hinwill. Drei bis fünf Key Results machen messbar, ob man dort ankommt. Die Methode stammt von Andy Grove bei Intel und wurde von John Doerr bei Google bekannt gemacht. Gearbeitet wird meist in Quartalen, und die Ziele dürfen bewusst ambitioniert sein: 70 % Zielerreichung gelten bei Stretch-Zielen als gutes Ergebnis. Der Unterschied zu KPIs: KPIs messen, ob der laufende Betrieb funktioniert. OKRs lenken den Fokus darauf, was sich verändern soll. Wer beides in ein Dashboard kippt, bekommt meist nur ein bunteres Dashboard.
Wie das Board dann entsteht
Jedes Team erarbeitet für sich seinen glorreichen Beitrag zu den Unternehmenszielen. Raus kommen Klassiker wie „irgendwas mit AI“, personalisierte Omnichannel-Customer-Experience und zehn Prozent mehr Neukunden.
Weil allen klar ist, dass Budgets eher schrumpfen, nimmt niemand ein neues Thema auf. Das darf aber nicht auffallen. Also wird das, was man ohnehin tut, umgetauft: Aus dem Newsletter wird die Lead Generation Engine, aus der Kampagnenplanung das Growth Excellence Program, aus dem Segmentierungsprojekt Cross-Channel Hyper-Personalization. Gleiche Arbeit, bessere Verpackung.
Zusätzliche Kapazität gibt es übrigens nicht, denn eigentlich müssen Stellen abgebaut werden. Ein findiger Abteilungsleiter ist trotzdem immer dabei. Er behandelt die Key-Results-Liste wie eine Not-to-do-Liste: Erst eine Salve Buzzwords aufs Board feuern, dann alles durchstreichen mit dem Hinweis „Machbar mit 1,73 Mio. Euro zusätzlich“. Das ist unterm Strich die ehrlichste Zeile auf dem ganzen Board.
Vor der Präsentation beim Top-Management stecken die Abteilungen noch einmal die Köpfe zusammen. Hauptkriterium für die Qualität ist die sog. „Keyword Density“, die Keyword-Dichte. Man kennt sie sonst aus der Suchmaschinenoptimierung, hier optimiert man auf die Aufmerksamkeit der Chefs.
Kritisch wird es erst, wenn dreimal „Personalisierung“ und fünfmal „1st-Party-Datenstrategie“ auf dem Board stehen. Die naheliegende Lösung: Man benennt das Thema in allen Teams kurzerhand um, oder man streicht es ganz. Beides hat denselben Grund. Niemand soll auf die Idee kommen, dass Themen mehrfach besetzt, Rollen doppelt vergeben und Strukturen ineffizient sind.
Schade eigentlich, denn genau das hätte man jetzt aufräumen können.
Das Board verrät mehr, als ihm lieb ist
Dreimal Personalisierung auf einem Board ist kein Formulierungsproblem. Es ist ein Befund über die Organisation. Das Dashboard zeigt nicht, wie gut die Strategie ist, sondern wie viel Vertrauen zwischen den Abteilungen herrscht, ob Doppelarbeit erlaubt ist, und ob man ehrlich sagen darf, dass Maßnahmen eingestellt werden.
Der Ansatz ist nicht das Problem
OKRs scheitern selten an der Methode. Sie scheitern daran, dass aus „Objectives and Key Results“ in der Praxis oft ein „Ohne Klare Rahmenbedingungen“ wird.
Es sind vor allem drei Bedingungen, die den Unterschied machen:
Zeit
OKRs entstehen im Gespräch zwischen Teams und Führung, nicht in zwei Wochen Pflichtübung. Wäre die Geschäftsführung beim Entstehen dabei gewesen, wären Doppelungen und unklare Verantwortlichkeiten schon am Whiteboard aufgefallen, nicht erst in der Präsentation. Aber das braucht eben Zeit.
Echte Priorisierung
Wer Fokus will, braucht Budget für die wichtigen Themen und die Bereitschaft, andere Dinge zu pausieren oder zu beenden. Ein OKR-Board, auf dem nichts wegfällt, ist eine verlängerte To-do-Liste mit Corporate-Design.
Erlaubnis, über Bereichsgrenzen zu denken
Wenn jede Abteilung nur ihren eigenen Beitrag verteidigt, hat man am Ende Silos mit besserer Grafik.
Fazit
Ein OKR-Board ist ein Spiegel. Wer nicht hineinschauen will, sollte ihn nicht aufhängen.
Du hältst das für überzogen? Ich habe es genauso erlebt, und nicht nur einmal. Genau deshalb unterstütze ich heute Organisationen dabei, aus solchen Boards echte Prioritäten zu machen: mit klaren Zuständigkeiten, ehrlicher Budgetlogik und dem Mut, Dinge auch mal wegzulassen.
Ich kenne die internen Widerstände großer Konzerne, den Pragmatismus eines Start-ups und den Blick eines Software-Anbieters. Diese drei Perspektiven bringe ich mit, wenn es um Operating Model, OKR-Prozesse und nachhaltige Transformation geht.
Steht bei dir gerade ein OKR-Zyklus an, oder ist das Board unter der Last der Buzzword-Dichte bereits von der Wand gefallen? Schreib mir eine kurze Nachricht. In einem 30-minütigen Gespräch finden wir heraus, wo die Hebel in deiner Organisation liegen. Ganz ohne Bingo-Karte.
