Welchen ROI bringt die CDP?

„Welchen ROI bringt die CDP?“ klingt harmlos. Wann und von wem diese Frage gestellt wird, kann aber eine ganze Kundendatenstrategie gegen die Wand fahren.

Stell dir ein Steering Committee vor, drei Monate nach dem Go-live der neuen Customer Data Platform. Die Datenquellen sind angebunden, die ersten Pilot-Cases laufen, das Team ist zu Recht ein bisschen stolz. Dann kommt aus der zweiten Reihe die Frage: „Und, welchen ROI bringt uns die CDP?“

Eine legitime Frage. Niemand investiert gern in eine Plattform, ohne zu wissen, was zurückkommt. Trotzdem hat genau diese Frage zu genau diesem Zeitpunkt das Potenzial, die gesamte Kundendatenstrategie zu beschädigen. Das Problem ist nicht die Frage. Das Problem ist, was sie im Projekt auslöst.

Vor ein paar Wochen habe ich die sechs Phasen einer CDP-Einführung beschrieben: Selection, Implementation, Experimentation, Scaling, Operating Model und, wenn es schiefgeht, Re-Evaluation. Für die ROI-Frage sind vor allem die beiden Phasen nach der Auswahl entscheidend.

In der Implementierung, typischerweise drei bis sechs Monate, geht es darum, das Statement of Work und die vereinbarten Pilot-Cases umzusetzen und ein erstes Gefühl für die Plattform zu bekommen. Die entscheidende Frage ist hier nicht der ROI. Sie lautet: Hat die Technik gehalten, was im Auswahlprozess versprochen wurde, und funktionieren die Pilot-Cases wie vereinbart?

In der Experimentation, oft sechs bis neun Monate, testet das Team die Fähigkeiten der Plattform über die Piloten hinaus. Neue Use Cases, weitere Datenquellen, zusätzliche Aktivierungskanäle. Auch hier ist der ROI der Plattform die falsche Messlatte. Jeder Case soll zeigen, dass er besser funktioniert als bisher. Die passenden KPIs liefert das Marketing-Repertoire ohnehin: War die Conversion Rate von Kampagne A höher als in der Referenzkampagne ohne CDP? Ist der Warenkorbwert gestiegen? Sind die Kosten pro Lead gesunken?

Wer in dieser Phase sauber mit Referenzkampagnen und Kontrollgruppen arbeitet, sammelt nebenbei genau das, was er später für die ROI-Rechnung braucht: belastbare Effekte pro Use Case.

Wird die ROI-Frage schon in einer dieser beiden Phasen gestellt, passiert etwas ziemlich Vorhersehbares. Der Product Owner bekommt Schweißperlen auf der Stirn. Mit zwei Pilot-Cases lässt sich keine Plattform refinanzieren. Also bleibt ihm ein Hebel: Volumen. Mehr Cases, mehr Märkte, mehr Kanäle, und zwar schnell, damit die Skaleneffekte den Business Case retten.

Das geht aus zwei Gründen schief.

Erstens skaliert er eine halbgare Lösung. Was im Pilot noch nicht rund lief, ob im Datenmodell, in der Identity Resolution oder in der Segmentlogik, vervielfacht sich. Fehler, die er im Pilot einmal hätte korrigieren müssen, korrigiert er jetzt in jedem Case. Im schlechtesten Fall in jedem Markt.

Zweitens fehlt zu diesem Zeitpunkt das Operating Model. Wer betreibt die Plattform? Wer nimmt Anforderungen auf und priorisiert sie? Welche Rollen braucht es zwischen Marketing, Daten und IT, und mit welcher Kapazität? Das lässt sich nicht am Reißbrett beantworten. Dafür braucht es die Erfahrungswerte, die die Experimentation liefern soll. Wer sie abkürzt, baut das Betriebsmodell später unter Last um. Der Product Owner wird zum Engpass, Prozesse werden zäh, und irgendwann fällt der Satz: „Die CDP funktioniert bei uns nicht.“ Von dort ist es nicht mehr weit bis zur Re-Evaluation und zur Suche nach einem neuen Anbieter.

Die zu frühe ROI-Frage beschleunigt also genau den Weg, den sie eigentlich verhindern soll.

Auffällig ist, wie oft und wie früh diese Frage gerade bei der CDP kommt. Nach dem ROI des CRM-Systems fragt kaum noch jemand, Marketing Automation gilt längst als gesetzt. Beide werden als Infrastruktur verstanden. Die CDP ist vergleichsweise jung und wird oft missverstanden, gern als eine Art Real-Time-CRM. Wer sie so einordnet, erwartet schnelle, direkt zurechenbare Effekte und wundert sich, warum sie ausbleiben.

Dazu kommt ein strukturelles Problem: Kosten und Nutzen landen in unterschiedlichen Budgets. Lizenz, Integration und Team stehen auf der Kostenstelle des CDP-Programms. Die bessere Conversion taucht in der Kampagne auf, der höhere Warenkorbwert im E-Commerce, die geringeren Streuverluste im Mediabudget. Wer den ROI der CDP in ihrer eigenen Kostenstelle sucht, findet vor allem Kosten.

Und dann ist da die Frage, wer fragt. Kommt sie aus dem Controlling, ist das oft ein Zeichen, dass bei der Auswahl niemand vereinbart hat, wann welcher Nutzen nachgewiesen wird. Kommt sie aus dem Lenkungskreis, steckt meist Nervosität dahinter, weil sichtbare Erfolge fehlen. Hat sich das CDP-Team sein Budget mit dem Versprechen schneller Erfolge geholt, holt es diese Frage besonders früh ein.

Spannend wird die ROI-Frage, sobald nach der Experimentation das Operating Model steht. Dann geht eine ausgereifte Lösung mit eingespielten Prozessen und einem klaren Zusammenarbeitsmodell in die Skalierung. Jetzt wirken Skaleneffekte tatsächlich, und jetzt lässt sich der ROI sauber rechnen, weil die Effekte pro Use Case vorliegen. Realistisch ist das nicht vor einem Jahr. Eher nach zwei.

Das heißt nicht, dass die Frage bis dahin tabu ist. Wer eine CDP einführt, sollte schon bei der Auswahl festlegen, welche Erfolgsfrage in welcher Phase gilt. Ein einfacher Fahrplan reicht:

Wer diesen Fahrplan mit Controlling und Lenkungskreis vereinbart, bevor der Vertrag unterschrieben ist, nimmt der ROI-Frage den Schrecken. Sie kommt dann trotzdem. Aber zum verabredeten Termin.

Eine Ergänzung noch. Nicht jede CDP wird eingeführt, um einen eigenen ROI zu erwirtschaften. Wer über alle Kanäle personalisiert kommunizieren will, braucht ein einheitliches, aktivierbares Kundenprofil. Ob das am Ende eine paketierte CDP ist oder ein composable Setup im Warehouse, ist eine Architekturfrage. Ohne diese Fähigkeit bleibt Omnichannel-Personalisierung aber ein Folienversprechen.

Die ROI-Frage ist eine gute Frage. Sie verdient nur einen besseren Zeitpunkt.

Wann kam die ROI-Frage in deinem CDP-Projekt, und von wem? Schreib es mir gern, ich bin gespannt, ob sich das Muster bestätigt.